Les Echos, no. 19813
Dossier management, mardi 12 décembre 2006, p. 11

Vie de bureau

Les firmes indiennes veulent retenir leurs salariés

CLÉA CHAKRAVERTY

Les cadres indiens sont jeunes, qualifiés, mais aussi très mobiles. Pour les entreprises du sous-continent indien, un nouveau défi se profile : fidéliser cette force de travail souvent tentée par les sirènes de l'étranger.
Le campus d'Infosys à Bangalore. L'entreprise a développé des locaux dernier cri pour son personnel qui y trouve de nombreux services.

Ingénieurs dans la Silicon Valley, chirurgiens à Londres, publicitaires à Dubaï... La réputation des diplômés et des professionnels indiens n'est plus à faire à travers le monde. Eux-mêmes ne se font pas prier pour exporter leur talent à l'étranger : les salaires y sont plus élevés que dans leur Inde natale et l'atout d'une expérience internationale n'est pas à négliger dans la perspective d'un éventuel retour. En attendant, les grandes perdantes de ce succès sont les entreprises indiennes, qui tentent d'enrayer cette fuite des cerveaux en suivant la voie tracée par le leader d'Infosys, NR Narayana Murthy. Il a été le premier à importer des Etats-Unis une culture d'entreprise inédite en Inde, en développant des locaux (campus et infrastructures) derniers cris pour son personnel. De Bangalore à Hyderabad, en passant par Bombay ou Pune, il n'est pas rare de trouver de nombreux services (tennis, golfs, piscines, clubs de gym, bus privés pour le personnel) au sein des bureaux neufs et ultramodernes des entreprises à succès.

Demande de flexibilité

La tendance prend de l'ampleur, car les firmes indiennes, travaillant de plus en plus avec des partenaires étrangers, sont désormais plus soucieuses du confort, de l'intégration, mais aussi de la demande de flexibilité de leur personnel. Ainsi, pour Kiran Mazumdar-Shaw, PDG de Biocon, le confort matériel ne suffit pas. En 1978, elle lance la firme de biopharmaceutiques Biocon (numéro un sur le marché indien) et devient l'une des premières femmes PDG en Inde. « Nous avons choisi une politique ressources humaines tournée vers l'emploi des femmes et adaptée à la vie familiale, comme en Europe. Je ne voulais pas qu'une femme ne puisse faire carrière à cause de sa famille. Ainsi, il existe un système de congés maternité sur plusieurs semaines, des crèches et le choix d'horaires flexibles. Les employées travaillant tard le soir ou en déplacement professionnel sont également accompagnées par des collègues masculins pour plus de sécurité. » Une politique grandement appréciée des familles.

« L'entreprise organise des événements ou des soirées où les cadres se retrouvent. Les RH ont développé une ambiance «cadres friendly» très informelle », raconte Sarath Raj, webmanager depuis un an et demi au sein de Biocon. Les nouveaux (souvent recrutés alors qu'ils sont encore à l'université) suivent des formations en interne et découvrent la culture maison avant d'intégrer les bureaux, où ils arboreront pendant quelques mois un badge souriant : « Hi, I'm new ! »

D'autres sociétés tentent de concilier les cultures d'entreprises américaine et indienne. Avec un effet à double tranchant. Navneet, analyste financier, a rejoint en 2006 la filiale indienne d'une des plus grandes banques américaines, à Bombay : « L'entreprise demande moins de rigueur aux employés sur les tenues vestimentaires ou les horaires et se veut très à l'écoute du personnel. Elle conserve en outre la «office boys culture», ce qui est très pratique et introuvable ailleurs. » Cette habitude héritée de l'Empire britannique consiste à employer de nombreux factotums pour toutes les tâches ingrates (cafés, thés, photocopies...). En revanche, les week-ends et les soirées passés au bureau sont monnaie courante. « Ici, le cadre se doit entièrement à l'entreprise », assure Navneet. La semaine de six jours est de mise. « Le management essaie d'associer la vie personnelle du cadre à la firme, parfois un peu trop», analyse Anchal, directrice comptable au sein de la même banque. Ainsi, la banque se dit prête à financer jusqu'à 40 % des mariages de couples formés au sein de l'entreprise. « Le geste est important, car, en Inde, le mariage est très coûteux. Mais c'est surtout un bon moyen de fidéliser deux employés», explique Navneet.

Excellente formation

Privilégié, donc, le cadre indien ? Oui, mais surtout hautement qualifié. Donc très demandé. Les entreprises à forte valeur ajoutée ne recrutent que des cadres titulaires au minimum d'un MBA ou d'un master. Sur 2.000 employés, Biocon compte par exemple 10 % de Ph. D et 30 % de post-doctorants. Ce fort potentiel a permis aux industries de pointe de se développer. Ainsi le secteur des nouvelles technologies a, à lui seul, créé 1 million d'emplois depuis 1999. Revers de la médaille, l'excellente formation des jeunes indiens intéresse d'autant plus les firmes étrangères. Mais, pour certains, les cadres indiens auraient bientôt d'autres raisons de rester. « Pourquoi partir maintenant ? Dans les nouveaux secteurs en expansion en Inde, comme la pharmacie, les télécoms, l'aéronautique, les entreprises étrangères se précipitent sur nous. Et ce n'est pas prêt de s'arrêter», affirmeCSN Murthy, PDG d'Aurigene, société de recherche en pharmacie. L'entreprise, filiale de Dr Reddy's, grande firme pharmaceutique, propose à ses 160 salariés une assurance-santé et des stock-options. « Nous allons encore doubler nos effectifs en 2007, mais la concurrence est rude. Cela justifie amplement les avantages que nous leurs offrons. A nous, entrepreneurs, de créer les changements», reconnaît le PDG d'Aurigene. Et d'inverser la tendance.

CLÉA CHAKRAVERTY


Encadré(s) :

Chiffres clefs

D'ici à 2015, l'Inde comptera de 15 à 18 millions d'étudiants.1,4 million d'ingénieurs sortiront chaque année des universités indiennes à partir de 2015, contre 350.000 aujourd'hui.50.000 doctorants diplômés par an à partir de 2015 également, contre 19.000 aujourd'hui.Source : « L'Economie de l'Inde », Jean-Joseph Boillot, La Découverte, mars 2006.